業績管理・経営分析– category –

外来診療と通所リハビリを併設する医療法人が、事業合算のどんぶり決算から脱却。部門別の貢献利益・稼働率・送迎コストを可視化し、感覚論に頼っていた院長の判断が数字ベースの議論へ変わった事例を紹介します。

花粉症シーズン明けに売上が急減し、毎年夏の賞与資金の手当てに追われていた耳鼻科クリニック。繁忙期基準で組まれた固定費と月次把握の遅れが原因だった。季節変動パターンの可視化と資金繰り予定表の整備により、数か月先の見通しを持てる経営体制へ移行した事例。

開業10年目の歯科医院で、クレーム・ヒヤリハット・労務トラブルへの対応がすべて院長個人に集中していた。リスクの棚卸しと一次対応フロー・記録様式の整備を経て、スタッフが初期対応を担える体制へ移行。院長が判断に余裕を持てるようになった経緯を記録する。

開業6年目の小児科院長は、税理士に記帳・申告は任せていたが、経営判断の相談相手がおらず、重要な決断をいつも一人で抱えていた。経営構造診断で収益構造を可視化し、重要指標を設定することで、数字に基づいて意思決定できる状態へ移行した。「誰に相談していいのか、ずっと分かりませんでした」という孤独が、伴走支援によって解消された事例。

患者数も売上も伸びているのに利益とキャッシュが残らない「増収減益」に悩む産婦人科クリニック。費目別にコスト構造を可視化し、削るべき費目と投資すべき費目を切り分けた結果、院長が数字で経営判断できる体制が整い、資金への漠然とした不安が和らいだ事例。

内視鏡設備の更新で借入が膨らみ、損益上は黒字なのに手元資金が増えない不安を抱えていた消化器内科クリニック。月次の資金繰り表と資金シミュレーションを整備し、銀行対応を能動的に変えることで、数か月先の着地見込みを把握できる体制に変わった事例。

売上は伸びているのに利益が残らず、設備投資にも踏み切れなかった眼科クリニック。診療科別・手術別の限界利益を可視化し、院長が15分で読める月次KPIダッシュボードを整備した結果、数字に基づく経営判断が定着した事例を紹介します。