COLUMN

開業18年目、複数拠点を持つ内科・整形外科の医療法人が赤字継続で閉院を覚悟。収益構造と固定費を診断し、不採算部門を整理して規模を半分に適正化。撤退ではなく「残せる部分を残す」設計で、法人と中核スタッフの雇用を維持しながら黒字化の目処を立てた事例。

複数のコンサルに費用を払い続けたが提案書止まりで現場が動かず、何が変わったのか分からない徒労感を抱えていた人工透析の医療法人。経営構造診断で論点を可視化し、月次KPI管理による実行伴走へ移行。助言で終わらず実行まで担う体制に切り替えたことで、投じた費用が成果に結びつく経営へ転換した。

開業6年目の小児科院長は、税理士に記帳・申告は任せていたが、経営判断の相談相手がおらず、重要な決断をいつも一人で抱えていた。経営構造診断で収益構造を可視化し、重要指標を設定することで、数字に基づいて意思決定できる状態へ移行した。「誰に相談していいのか、ずっと分かりませんでした」という孤独が、伴走支援によって解消された事例。

院長と妻（事務長格）の役割・権限が曖昧なまま10年が過ぎ、古参スタッフの離職が続いていた内科クリニック。役割定義書の作成と月次経営会議への伴走により、現場が自律的に動き始め、夫婦の会話から業務連絡が減った。

分院の雇われ院長一人に診療も管理も集中し、辞意をほのめかされるたびに理事長が眠れない状態が続いていた。業務棚卸しと権限分散設計を経て、院長交代があっても運営が止まらない体制を構築した事例。

開業8年目の皮膚科クリニックで、一部スタッフの問題行動が職場全体の疲弊と連鎖離職の兆しを生んでいた。感情論でなく就業規則と評価基準の明文化という実務的アプローチで問題行動を収束させ、院長が板挟みで消耗する状況から抜け出した事例。

求人媒体に半年以上掲載しても応募がほぼゼロ。看護師・管理栄養士の欠員が長期化し、既存スタッフの疲弊と診療枠縮小の危機に直面した糖尿病内科クリニックが、採用の構造を見直すことで欠員を解消し、採用コストを抑えながら診療体制を回復した事例。

患者数も売上も伸びているのに利益とキャッシュが残らない「増収減益」に悩む産婦人科クリニック。費目別にコスト構造を可視化し、削るべき費目と投資すべき費目を切り分けた結果、院長が数字で経営判断できる体制が整い、資金への漠然とした不安が和らいだ事例。

内視鏡設備の更新で借入が膨らみ、損益上は黒字なのに手元資金が増えない不安を抱えていた消化器内科クリニック。月次の資金繰り表と資金シミュレーションを整備し、銀行対応を能動的に変えることで、数か月先の着地見込みを把握できる体制に変わった事例。

予約数ヶ月待ち・休診日も事務作業が続く心療内科の院長が、開業7年目に燃え尽き寸前で相談。業務の棚卸しと権限委譲、診療動線の再設計を段階的に進め、院長が休める体制と意思決定を共有できる組織へ移行した事例。