「私が我慢すればいい」と、院長は自分に言い聞かせてきた。
開業8年目、医師1名・スタッフ12名の皮膚科クリニック。地方都市で地道に積み上げてきた診療の場で、一部スタッフの言動が職場の空気を変えていく。後輩への高圧的な態度、院長への不満の横流し。直近半年で2名が退職し、残ったスタッフからも「もう限界かもしれません」という声が漏れ始める。
強く注意すれば辞めると恐れる。放置すれば周囲が壊れていく。感情的に動いて逆効果になった経験が頭をよぎり、次の一手が出せない。そうして院長は板挟みのまま、毎日の診療をこなし続ける。
あなたのクリニックにも、似た空気はないだろうか。
この記事では、就業規則と評価基準という「感情に頼らない線引き」によって問題行動を収束させ、職場の消耗を解消するまでの経緯を具体的に描く。
相談に来られた頃（Before）
診療が終わった後、院長は処置室の椅子に座ったまましばらく動けない。スタッフが帰り、受付の電気が落ちて、廊下だけが薄暗く残る。その静けさが、唯一ほっとできる時間だ。
開業8年目。地方都市の住宅街に根づいた皮膚科クリニック。常勤医師は自分ひとり、スタッフは12名。患者との関係は悪くない。地域の評判も、数字も、それなりに保ってきた。
問題は、中にある。
ひとりのスタッフの言動が、じわじわと職場を変えていく。後輩への物言いは高圧的で、気に入らない指示は「でも院長って、前にこう言ってましたよね」と院長の言葉を引っ張り出して返してくる。直接的な暴言ではない。ただ、その場の空気が変わる。誰もが少しずつ、口を閉じるようになっていた。
直近の半年で、スタッフが2名辞めた。退職理由の欄には「一身上の都合」とある。でも院長には分かる。面談でぽつりと漏れた言葉、「なんというか、毎日が息苦しくて」という声が、今も耳に残っている。
厚生労働省は、就業規則にハラスメント禁止規定と懲戒規定を明文化し、詳細を別規定で定める例を示しています。
残ったスタッフからも、「もう限界です」という言葉が出始めた。誰かに言われたわけではない。休憩室でのやり取りがふと止まる瞬間、院長に向けられる疲れた目。言葉にならない限界が、そこにある。
強く注意すれば辞めると思う。実際、以前一度だけ正面から話したとき、「そういうことなら、私がいない方がいいですよね」と返ってきた。その一言で、院長は引く。辞められたら困る、という計算もあった。でも正直に言えば、それ以上に怖かった。何が怖いのか、自分でもうまく説明できない。
放置すれば周囲が壊れる。動けば火がつく。どちらに動いても傷が出る。その感覚が、ずっと続いている。
「私が我慢すればいい、とずっと思っていました」
後になってそう話してくれた言葉が、当時の院長の毎日をそのまま表している。夜、自宅に帰っても頭が切り替わらない。食卓で配偶者に「最近どう？」と聞かれても、「まあ、いつも通り」と返すだけ。スタッフのことを話す気力もなければ、話したところで答えが出るとも思えない。週末の朝、少し遅く起きてコーヒーを飲みながらスマホを開くと、スタッフからのメッセージが入っている。読む前から、胃が重くなる。
感情的に注意して逆効果になった経験が、判断を鈍らせていた。「どう動けばいいか」ではなく、「動いた後に何が起きるか」を先に考えてしまう。そのループが、院長を消耗させ続けていた。
なぜ、私たちを選んだのか
相談の前に、院長はいくつかの選択肢を検討していた。
まず、顧問社労士への相談。ただ、これまでも折に触れて話は聞いてもらっていた。「記録を残してください」「注意指導の経緯を書面にしてください」。アドバイスはもらえる。でも、実際に誰が動くのか。それは結局、院長自身だった。
次に、院長自ら就業規則を整備する案。調べれば情報はある。ひな形も手に入る。ただ、それを職場に落とし込んで、面談を設計して、記録を取り続ける。診療の合間にそこまでできるか。その問いに、答えは出ない。
一般的な経営コンサルも頭をよぎった。ただ、「組織活性化」「チームビルディング」という言葉が並ぶ資料を見て、気持ちが引いた。今必要なのは、雰囲気を改善することではない。特定の行動に、どう線引きをするか。それだけだった。
決め手になったのは、初回の打ち合わせで出てきた一言だ。「院長が悪者にならなくていい仕組みを作ります」。感情や人間関係の話ではなく、就業規則と評価基準という客観的な根拠を軸に動く、という説明だった。
院長はそこで初めて、自分が何に消耗していたかに気づく。問題職員に対して何かを言うたびに、それが「院長の個人的な感情」に見えてしまう構造。基準がないから、どんな対応も属人的になる。だから院長一人が抱え込むしかなかった。
「私が我慢すればいい、とずっと思っていました」
それは諦めではなく、基準がないことへの本能的な回避だ。基準があれば、院長は「基準に従って動いている」だけになる。万が一、労務トラブルに発展しても、書面と記録が残っていれば対応できる。その体制が整うと判断したとき、院長は動くことを決めた。
私たちがやったこと（時系列）
1か月目に着手したのは、現行の就業規則と雇用契約書の精査だ。
院長が持参した書類を開くと、就業規則は開業当初に社労士に作ってもらったままで、8年間ほぼ手が入っていない。「問題行動」を禁じる条文はあるが、何が問題行動にあたるかは書かれていない。挨拶の有無、報告の遅れ、他スタッフへの言い方、こうした日常の行動は、全員が「なんとなく」の感覚で判断していた。
そこで行動基準を一から言語化した。「挨拶は患者・スタッフを問わず行う」「業務上の報告は当日中に院長または担当リーダーに行う」「他スタッフへの指摘は事実を根拠とし、人格を傷つける表現を用いない」、こうした具体的な記述を、既存の就業規則の付属文書として整備する形をとった。評価基準も同様に、行動レベルで記述する。「できている／できていない」が第三者に見てわかる粒度だ。これをスタッフ全員に同一基準として周知するための書面と、説明会の段取りも設計した。
院長の反応は、複雑なものだった。「これ、全員に配るんですか。名指しみたいに見えませんか」。そう聞いてきた。特定の一人を狙い撃ちにしているように受け取られないか、という懸念だ。だからこそ、全員に同じ基準を示すことに意味がある。個人への制裁ではなく、組織の共通ルールとして提示することで、院長自身も「感情で動いた」と見られなくなる。その説明に、院長は少し間を置いてから、「なるほど」と言った。
2か月目は、個別面談の設計に入った。
問題行動の多くは「見た人は知っているが記録がない」状態にある。院長が注意しようとしても、「そんなことはしていません」と返されたとき、反論できる根拠がない。だから面談の前に、記録の仕組みを作る必要があった。
構造化シートを作成した。面談の目的、確認する事実（いつ・どこで・誰が・何をしたか）、院長が伝える内容、相手の反応、次回確認事項、この5項目を埋める様式だ。感情の記述は入れない。「態度が悪い」ではなく「○月○日、申し送り時に担当スタッフへの返答がなかった」と書く。院長とロールプレイを繰り返し、記録の書き方と面談の進め方を練習した。
最初の練習で、院長は何度も「でも、こっちが傷つけたくないんですよ」と口にした。その気持ちは正しい。ただ、傷つけないことと、記録しないことは別の話だ。事実を残すのは、相手を追い詰めるためではなく、院長自身と組織を守るためでもある。
2か月目の終わり、院長は初めての面談を終えてこう言った。「なんか、ちゃんと話せた気がします。今まで怒鳴るか、見て見ぬふりかしかなかった」。小さな手応え。それで十分だ。
3か月目以降は、明文化した基準に沿った日常運用に移行する。問題行動が発生した際の対応フローを院長が自分で判断・実行できる体制にする。口頭注意、書面注意、就業規則に基づく対処、この3段階を順序どおりに踏むことを徹底した。「1回で解決しなくていい。手順を飛ばさないことが大事です」と繰り返し確認した。
再発防止として、新規採用時のオリエンテーション内容も整備した。入職初日に行動基準と評価基準を説明し、本人のサインをもらう手順を組み込む。「最初から伝えておけば、あとで揉めにくい」という院長の言葉が、そのまま設計の根拠になった。
「私が我慢すればいい、とずっと思っていました」
院長がそう話してくれたのは、3か月目の終わりに近いころだ。我慢が美徳ではないと気づいたのではなく、我慢しなくていい仕組みが初めてできたことへの、静かな実感だと思う。
その後、何が変わったか（After）
3か月目の終わり、院長は診察室で一枚のシフト表を眺めていた。先月まで「誰かが休むたびに穴が開く」状態だったのに、今月は調整なく埋まっている。小さな変化だが、体で感じる重さが違う。
問題行動の頻度は、行動基準の運用を始めてから明らかに減っていく。「基準がある」という事実が、言動を変える。理屈では知っていても、院長自身がそれを目の当たりにするのは初めてだ。注意するたびに「辞めるかもしれない」と身構えていた緊張が、少しずつほどけていく。
周囲のスタッフにも変化が出る。ある受付スタッフが、ふとした雑談の中でこう言う。「最近、なんか来やすくなりました」。それだけの一言だが、院長には十分だ。
数字にも表れた。前年は3か月で2名が離職し、採用と研修に合わせて40万円前後のコストが出ていた。この3か月、離職はゼロ。スタッフ数12名を維持したまま、採用費の追加支出はない。院長が感情的な判断を迫られる場面も減り、診療中に「さっきのあの件はどうすれば」と頭が割れることもなくなる。
顧問社労士との関係も変わった。以前は「何かあってから相談する」だったのが、今は記録が整っているので「この状況はどう判断しますか」と事前に動ける。万が一のトラブルに備えた体制が、日常の安心感にもなっている。
初回面談で院長が言った言葉が、今も残っている。
「私が我慢すればいい、とずっと思っていました」
あの言葉は、問題職員への話ではなかった。組織の構造を放置することへの、院長自身の諦め。基準を作り、記録し、運用する。それだけのことが、院長を「我慢する人」から「判断する人」に戻した。
これから検討する方へ
「私が我慢すればいい、とずっと思っていました」と院長は振り返る。でも、我慢した8年間、問題は消えなかった。むしろ、周囲のスタッフが先に限界を迎えた。
同じ状況にある院長に、一つだけ問いたい。「強く言えば辞める」という恐れは、本当にそのスタッフの問題だろうか。行動の基準が組織に存在しないまま、院長が個人の判断で抑え込もうとしているだけではないか。
先送りするほど、周囲の疲弊は積み重なる。動くなら、感情が爆発する前がいい。
私たちの視点
問題スタッフへの対応に消耗していた院長が、最終的に手にしたのは「基準」だった。感情でも、関係性でも、運でもなく。行動の基準が組織に存在すれば、院長は悪者にならずに動ける。記録があれば、判断に根拠が生まれる。それだけで、院長の立ち位置は変わる。
症状は人の問題に見える。でも根は、構造にある。
同じ悩みに心当たりのある方は、採用・労務のご相談から。まず現状を整理するところから始めます。
