COLUMN

スタッフ25名規模の整形外科・リハビリクリニックで、シフト作成が事務長一人に依存し人件費率が毎年上昇。部門別稼働データの見える化とシフト基準の文書化により、残業をおよそ3割削減し賞与原資の見通しが立つ経営体制を整えた事例です。

親族内承継から1年、古参幹部の抵抗と院長飛ばしで新体制が機能しない状態だった。役割・決裁権限の明文化と会議体の再設計により、半年〜1年で現場の相談が会議に集約され、連鎖退職を出さずに世代交代が完了した事例。

MRI導入後も稼働率が把握できず、減価償却費と保守費が利益を圧迫していた地方の脳神経外科クリニック。部門別採算の可視化と月次ダッシュボード導入により、検査稼働率が相対的に2〜3割改善し、院長が毎月数字を見ながら投資判断できる体制を構築した事例です。

外来診療と通所リハビリを併設する医療法人が、事業合算のどんぶり決算から脱却。部門別の貢献利益・稼働率・送迎コストを可視化し、感覚論に頼っていた院長の判断が数字ベースの議論へ変わった事例を紹介します。

後継者が不在のまま60代後半を迎えた循環器内科院長が、廃業か承継かの判断に行き詰まった。財務・業務の整備から譲受候補の選定・条件交渉まで段階的に伴走し、患者と職員の雇用を守る第三者承継の道筋を描けた事例。

花粉症シーズン明けに売上が急減し、毎年夏の賞与資金の手当てに追われていた耳鼻科クリニック。繁忙期基準で組まれた固定費と月次把握の遅れが原因だった。季節変動パターンの可視化と資金繰り予定表の整備により、数か月先の見通しを持てる経営体制へ移行した事例。

開業9年目の皮膚科院長が、保険診療一本の収益構造に限界を感じ自由診療への移行を検討。流行りでなく自院の強みと地域性に基づいた設計支援を受け、3か月で収益の柱を広げる方向性を定めた事例。

開業10年目の歯科医院で、クレーム・ヒヤリハット・労務トラブルへの対応がすべて院長個人に集中していた。リスクの棚卸しと一次対応フロー・記録様式の整備を経て、スタッフが初期対応を担える体制へ移行。院長が判断に余裕を持てるようになった経緯を記録する。

開業18年目、複数拠点を持つ内科・整形外科の医療法人が赤字継続で閉院を覚悟。収益構造と固定費を診断し、不採算部門を整理して規模を半分に適正化。撤退ではなく「残せる部分を残す」設計で、法人と中核スタッフの雇用を維持しながら黒字化の目処を立てた事例。

理事長就任7年目、医師2名・スタッフ22名の整形外科医療法人。夜中に一人で資金繰りと人の問題を抱え込む状態から、外部COOとの月次伴走で「並走者がいる経営」へ移行した事例を紹介します。